مهارت‌های حیاتی برای آینده کار
در همکاری با مجمع جهانی اقتصاد، به این نتیجه رسیدیم که این سازمان‌ها استفاده گسترده‌ای از تکنولوژی‌های هوشمند در عملیات خود دارند و به همان اندازه هم به فرآیند‌های کسب‌وکار، سیستم‌های مدیریتی و کارکنان خود توجه می‌کنند.
کد خبر :
۸۳۵۳۳
بازدید :
۲۷۱۳۴
پیشرفت تکنولوژیک، به ماشین‌ها امکان می‌دهد خیلی از وظایفی را که زمانی فقط به حضور انسان نیاز داشتند، انجام دهند. این انقلاب اتوماسیون جدید، تاثیری اساسی بر اشتغال در سال‌های آینده خواهد داشت.
تقریبا همه مشاغل تغییر می‌کنند، تغییر برخی از آن‌ها کاملا عمیق است و اکثریت کارکنان امروزی باید مهارت‌های خود را توسعه دهند. آماده شدن برای کار‌های آینده، یکی از مشکلات بارز کسب‌وکار عصر ما است- و مشکلی است که بیشتر سازمان‌ها آمادگی پرداختن به آن را ندارند.
تحول به سوی انقلاب اتوماسیون، با پاندمی کووید-۱۹ تسریع شده است. شرکت‌ها در حال تبدیل بحران به دنیایی از فاصله‌گذاری فیزیکی نیروی کار و تحولات اساسی در رفتار‌ها و اولویت‌های مشتری هستند. بیرون آمدن از این شرایط، سازمان‌ها را مجبور می‌کند عملیات خود را برای نرمال بعدی، مورد بازنگری قرار دهند.
شرکت‌های تولیدی شکل زنجیره‌های تامین و خطوط تولید خود را تغییر می‌دهند. سازمان‌های خدماتی خود را سازگار می‌کنند تا بر سفر‌های مشتری دیجیتال و عملیات بدون تماس تاکید کنند.
این تغییرات، اثرات قابل توجهی بر نیاز برای به‌روزرسانی مهارت‌ها و قابلیت‌های نیروی کار خواهد داشت؛ از افزایش چشمگیر دورکاری تا نیاز به کسب مهارت برای استفاده از ابزار‌های جدید و اجرای ملزومات سلامت و ایمنی.
آینده کار به دو نوع تغییر در شرایط نیروی کار نیاز دارد: ارتقای مهارت‌ها، که در آن نیروی کار مهارت‌های جدید به دست می‌آورد تا از پس نقش‌های فعلی خود برآید و تغییر مهارت‌ها، که در آن نیروی کار به قابلیت‌های جدید نیاز دارد تا نقش‌های متفاوت و کاملا جدیدی داشته باشد.
آینده کار به دو نوع تغییر در شرایط نیروی کار نیاز دارد: ارتقای مهارت‌ها، که در آن نیروی کار مهارت‌های جدید به دست می‌آورد تا از پس نقش‌های فعلی خود برآید و تغییر مهارت‌ها، که در آن نیروی کار به قابلیت‌های جدید نیاز دارد تا نقش‌های متفاوت و کاملا جدیدی داشته باشد.
تحقیقات ما نشان می‌دهد چالش تغییر مهارت‌ها در بخش‌های عملیاتی مثل تولید، حمل‌ونقل، خرده‌فروشی و همچنین مشاغلی که با عملیات سروکار دارند، مثل پشتیبانی، پردازش و انبار، به‌طور خاص شدت بیشتری دارد.
این بخش‌ها و مشاغل، درجه تغییر بزرگ‌تری را نسبت به میانگین جهانی تجربه می‌کنند، چون اغلب تعداد افراد بیشتری را به کار می‌گیرند و نیز ماهیت پیش‌بینی‌پذیر و تکرارپذیر خیلی از وظایف عملیاتی، آن‌ها را شایسته اتوماسیون یا دیجیتال‌سازی می‌کند.
تحلیل‌ها نشان می‌دهد ۳۹ تا ۵۸ درصد فعالیت‌های کاری در سطح دنیا در بخش‌های عملیاتی، با استفاده از تکنولوژی‌های امروزی، اتوماتیک‌سازی می‌شود که ۳/ ۱ برابر پتانسیل اتوماتیک‌سازی فعالیت‌ها در بخش‌های دیگر است. به جز حجم تغییرات آینده در فعالیت‌ها و نقش‌های نیروی کار، چیزی که بیشترین اهمیت را دارد، ماهیت این تغییرات است. افزایش اتوماسیون، به‌طور قابل توجهی پروفایل مهارتی مشاغل فردا را تغییر می‌دهد.
تحلیل‌ها نشان می‌دهد ۳۹ تا ۵۸ درصد فعالیت‌های کاری در سطح دنیا در بخش‌های عملیاتی، با استفاده از تکنولوژی‌های امروزی، اتوماتیک‌سازی می‌شود که ۳/ ۱ برابر پتانسیل اتوماتیک‌سازی فعالیت‌ها در بخش‌های دیگر است. به جز حجم تغییرات آینده در فعالیت‌ها و نقش‌های نیروی کار، چیزی که بیشترین اهمیت را دارد، ماهیت این تغییرات است. افزایش اتوماسیون، به‌طور قابل توجهی پروفایل مهارتی مشاغل فردا را تغییر می‌دهد.
این موضوع هم برای کارفرما و هم برای نیروی کار، به یک اندازه آثار و عواقب دارد. شرکت‌ها به افرادی با مهارت‌های درست نیاز دارند تا بتوانند تجهیزات اتوماتیک‌سازی شده و فرآیند‌های دیجیتال خود را توسعه دهند و مدیریت و پشتیبانی کنند و کار‌هایی را انجام دهند که ماشین‌ها نمی‌توانند.
کارکنان به مهارت‌هایی نیاز دارند که آن‌ها را برای دسترسی به اشتغال جدید توانمند کند. به‌عنوان مثال، انتظار می‌رود در اروپا و آمریکا، تقاضا برای مهارت‌های فیزیکی و یدی در وظایف قابل تکرار و قابل پیش‌بینی طی دهه آینده تا ۳۰ درصد کاهش یابد، درحالی‌که تقاضا برای سواد ابتدایی و مهارت‌های ریاضی، تا حدود ۲۰ درصد کاهش می‌یابد.
در مقابل، انتظار می‌رود تقاضا برای مهارت‌های تکنولوژیک (هم کدنویسی و هم فعل و انفعال با تکنولوژی) تا ۵۰ درصد بالا رود. همچنین نیاز به مهارت‌های شناختی پیچیده تا یک‌سوم افزایش خواهد یافت. تقاضا برای مهارت‌های احساسی و اجتماعی سطح بالا، مثل اقدامات ابتکاری، رهبری سازمانی و کارآفرینی نیز بیش از ۳۰ درصد افزایش می‌یابد.
رهبران سازمانی آماده نیستند
رهبران سازمان در بخش‌های کاملا عملیاتی، می‌دانند که اتوماسیون و دیجیتال‌سازی احتمالا شکاف مهارت قابل توجهی ایجاد می‌کند، اما بیشتر آن‌ها می‌گویند برای این چالش آماده نیستند.
در نظرسنجی موسسه مک‌کینزی در سال ۲۰۱۷ که ۱۱۶ مدیر اجرایی در سازمان‌های را دربر می‌گیرد، حدود دوسوم پاسخ‌دهندگان گفته‌اند مهارت‌های جدید جزو ۱۰ مساله اول در شرکت‌های آن‌ها بوده است. تنها ۷ درصد پاسخ‌دهندگان فکر می‌کنند شرکت‌های آن‌ها آمادگی کامل برای پرداختن به شکاف مهارت‌های لازم در پنج سال آینده را دارند.
وقتی از مدیران در این نظرسنجی پرسیده شد چرا سازمان‌های آن‌ها هنوز آماده مقابله با مساله مهارت‌ها نیستند، سه مانع اصلی را مورد اشاره قرار دادند. از هر چهار نفر، بیش از یک نفر گفته که شناخت روشنی از اثرات اتوماسیون و دیجیتال‌سازی آینده بر ملزومات ارتقای مهارت‌ها ندارد.
وقتی از مدیران در این نظرسنجی پرسیده شد چرا سازمان‌های آن‌ها هنوز آماده مقابله با مساله مهارت‌ها نیستند، سه مانع اصلی را مورد اشاره قرار دادند. از هر چهار نفر، بیش از یک نفر گفته که شناخت روشنی از اثرات اتوماسیون و دیجیتال‌سازی آینده بر ملزومات ارتقای مهارت‌ها ندارد.
تقریبا یک نفر از هر چهار نفر می‌گوید ابزار‌ها یا دانش لازم را برای تلاش‌ها در جهت ارتقای مهارت‌های نیروی کار ندارد؛ و تقریبا یک‌سوم آن‌ها فکر می‌کنند زیرساخت‌های فعلی منابع انسانی نمی‌تواند استراتژی جدید طراحی شده برای پرداختن به شکاف مهارت‌ها را که هر روز بیشتر می‌شود، اجرایی کند. داده‌های این نظرسنجی مشخص می‌کند که در صنایع مختلف، این مشکلات وجود دارد.
نقش مرکزی تغییر مهارت‌ها
شرکت‌ها می‌توانند از رویکرد‌های مختلفی برای پرداختن به مساله شکاف مهارت‌ها استفاده کنند. آن‌ها می‌توانند بیرون سازمان را ببینند و نیرو‌های جدید با مهارت‌های درست استخدام کنند. آن‌ها می‌توانند مهارت‌ها را در سطح داخلی ایجاد کنند، نیروی کار فعلی خود را آموزش دوباره دهند تا افراد را برای نقش‌های تازه آماده کنند.
نقش مرکزی تغییر مهارت‌ها
شرکت‌ها می‌توانند از رویکرد‌های مختلفی برای پرداختن به مساله شکاف مهارت‌ها استفاده کنند. آن‌ها می‌توانند بیرون سازمان را ببینند و نیرو‌های جدید با مهارت‌های درست استخدام کنند. آن‌ها می‌توانند مهارت‌ها را در سطح داخلی ایجاد کنند، نیروی کار فعلی خود را آموزش دوباره دهند تا افراد را برای نقش‌های تازه آماده کنند.
یا می‌توانند رویکردی دوگانه داشته باشند؛ از جمله استفاده از یک نیروی کار قراردادی ماهر برای برطرف کردن نیاز‌های کوتاه‌مدت و در عین حال، توسعه مهارت‌های لازم در داخل.
بیشتر سازمان‌ها احتمالا ترکیبی از این مدل‌ها را به کار می‌گیرند. آن‌ها ممکن است نگاهی به بازار خارجی داشته باشند تا نقش‌های تخصصی و فنی خاصی مثل دانشمندان داده را پر کنند و در عین حال، هدفشان پر کردن نقش‌های جدید خط مقدم- مثل کنترل‌کنندگان روبات- با استفاده از نیرو‌های فعلی باشد.
مدیران شرکت‌کننده در نظرسنجی مذکور، در این چشم‌انداز که سازمان‌های آن‌ها نقش مهمی در تحول مهارت‌ها ایفا می‌کنند، کاملا هماهنگ و متحد هستند. دوسوم پاسخ‌دهندگان فکر می‌کنند شرکت‌ها باید پیشتاز توسعه مهارت‌های جدید لازم در عصر دیجیتال باشند و ۸۰ درصد می‌گویند حداقل نیمی از کلیه نقش‌های جدید باید با تغییر مهارت نیروی کار جدید پر شود.
بیشتر سازمان‌ها احتمالا ترکیبی از این مدل‌ها را به کار می‌گیرند. آن‌ها ممکن است نگاهی به بازار خارجی داشته باشند تا نقش‌های تخصصی و فنی خاصی مثل دانشمندان داده را پر کنند و در عین حال، هدفشان پر کردن نقش‌های جدید خط مقدم- مثل کنترل‌کنندگان روبات- با استفاده از نیرو‌های فعلی باشد.
مدیران شرکت‌کننده در نظرسنجی مذکور، در این چشم‌انداز که سازمان‌های آن‌ها نقش مهمی در تحول مهارت‌ها ایفا می‌کنند، کاملا هماهنگ و متحد هستند. دوسوم پاسخ‌دهندگان فکر می‌کنند شرکت‌ها باید پیشتاز توسعه مهارت‌های جدید لازم در عصر دیجیتال باشند و ۸۰ درصد می‌گویند حداقل نیمی از کلیه نقش‌های جدید باید با تغییر مهارت نیروی کار جدید پر شود.
این مساله، نشان‌دهنده یکسری تفاوت‌های جغرافیایی مهم است. در میان مدیران اروپایی، ۹۴ درصد فکر می‌کنند کفه ترازوی استخدام و تغییر مهارت‌ها باید به سمت تغییر مهارت باشد، اما همین رقم در بین مدیران آمریکایی ۶۲ درصد است. این موضوع، تفاوت‌هایی را در فرهنگ استخدام و همچنین قوانین نشان می‌دهد.
به همین منظور، بیشتر سازمان‌ها باید آموزش کارکنان خود و تلاش‌ها برای ایجاد قابلیت‌ها را به‌طور جدی ارتقا دهند. خیلی از سازمان‌های بزرگ، همین الان این کار را شروع کرده‌اند. به‌عنوان مثال، خرده‌فروشی جهانی والمارت، ظرف چهار سال مبلغ ۴ میلیارد دلار سرمایه‌گذاری کرد تا به کارکنان خط مقدم خود و همچنین مشاغل اداری آموزش دهد که نقش‌های جدید با سمت و سوی خدمات‌رسانی به مشتری را یاد بگیرند.
به همین منظور، بیشتر سازمان‌ها باید آموزش کارکنان خود و تلاش‌ها برای ایجاد قابلیت‌ها را به‌طور جدی ارتقا دهند. خیلی از سازمان‌های بزرگ، همین الان این کار را شروع کرده‌اند. به‌عنوان مثال، خرده‌فروشی جهانی والمارت، ظرف چهار سال مبلغ ۴ میلیارد دلار سرمایه‌گذاری کرد تا به کارکنان خط مقدم خود و همچنین مشاغل اداری آموزش دهد که نقش‌های جدید با سمت و سوی خدمات‌رسانی به مشتری را یاد بگیرند.
شرکت آمازون هم وعده داده ۷۰۰ میلیون دلار برای آموزش تکنولوژی تا سال ۲۰۲۵ هزینه می‌کند تا کارکنان خود را برای مشاغلی با مهارت‌های بالاتر آموزش دهد.
آماده شدن برای آینده کار
تحلیل‌های ما از شرکت‌هایی که تلاش‌های گسترده و سیستماتیک برای ارتقای مهارت‌ها انجام داده‌اند، نشان می‌دهد بیشتر برنامه‌های موفق، یکسری ویژگی‌های هسته‌ای مشخص دارند. مهم‌تر از همه، این برنامه‌ها بخش‌های جدایی‌ناپذیری از استراتژی‌های دیجیتال سازمان‌های خود هستند.
خیلی از شرکت‌ها به این نتیجه رسیده‌اند که تحول دیجیتال، بخش‌های متحرک زیادی دارد و چند عامل را باید با هم در نظر گرفت تا مطمئن شویم رویکرد‌های جدید ارزش واقعی ایجاد می‌کنند، کل سازمان آن‌ها را پذیرفته‌اند و می‌توانند در مقیاس گسترده‌ای اجرا و حفظ شوند.
به‌عنوان مثال، در همکاری با مجمع جهانی اقتصاد، به این نتیجه رسیدیم که این سازمان‌ها استفاده گسترده‌ای از تکنولوژی‌های هوشمند در عملیات خود دارند و به همان اندازه هم به فرآیند‌های کسب‌وکار، سیستم‌های مدیریتی و کارکنان خود توجه می‌کنند.
دوم، این برنامه‌ها همه سطوح سازمان را مورد توجه قرار می‌دهند. شرکت‌های موفق، اتوماتیک‌سازی و دیجیتال‌سازی را یک برنامه تحول جامع می‌دانند که مدیریت ارشد آن را اداره می‌کند و اکثریت نیروی کار مدیریتی سازمان را در برمی‌گیرد.
سوم، بیشتر شرکت‌های موفق، برنامه آموزش خود را متناسب‌سازی می‌کنند تا هم با اهداف سازمان هماهنگ باشد و هم نیاز‌های آموزش‌گیرنده‌ها را برطرف کند. محتوای آموزشی هم تا حد امکان اختصاصی می‌شود و تکنولوژی‌ها، ابزار‌ها و سناریو‌های کسب‌وکار را که افراد در نقش‌های متغیر یا جدید خود با آن مواجه می‌شوند، پوشش می‌دهد.
در نهایت، محتوا با استفاده از اصول آموزش بزرگسالان و از طریق ترکیبی از برگزاری کلاس یا آموزش آنلاین، ارائه خواهد شد. علاوه بر استفاده از محتوای فنی، برنامه‌های موفق تغییر مهارت اجرا می‌شوند تا به افراد کمک کنند ذهنیت خود را تغییر دهند: آن‌ها به کارکنان در مورد روش‌های جدید کار کردن آموزش می‌دهند و بر فرصت‌های رشد شخصی و حرفه‌ای در دسترس آن‌ها تاکید می‌کنند.
دیده‌بانی، شکل‌دهی و تغییر
در سال‌های آینده، تقریبا هر سازمانی که عملیات‌محور است، به رویکردی سیستماتیک در برابر چالش تغییر ملزومات مهارتی نیاز خواهد داشت. طراحی، ساخت و اجرای چنین رویکردی نیازمند سه مرحله گسترده است: دیده‌بانی، شکل دادن و تغییر.
مرحله اول برنامه‌ریزی نیروی کار است. شرکت‌ها باید نیاز‌های مهارتی آینده را دیده‌بانی کنند و مهارت‌های لازم برای ارائه بلند‌پروازی‌های استراتژیک خود را تحلیل کنند. همان‌طور که قبلا اشاره شد، تقاضا برای مهارت‌ها، با استراتژی تکنولوژی یک سازمان تعیین می‌شود، بنابراین، شناخت اثر بالقوه اتوماسیون و دیجیتال‌سازی در یک سازمان و توسعه یک استراتژی قوی برای به‌دست آوردن این فرصت‌ها، پیش‌شرط لازم برای هرگونه برنامه «مهارت‌سازی درست» است.
به محض اینکه یک سازمان بداند چه ترکیب مهارت‌هایی برای نقش‌های آینده لازم است، می‌تواند این ملزومات را با مهارت‌های موجود کارکنان خود هماهنگ‌سازی کند تا بتواند برنامه‌ریزی کند که این کارکنان چگونه می‌توانند در طول زمان، در بخش‌های جدید به کار گرفته شوند و همچنین شکاف‌هایی را که باید پر شوند تا نیاز‌های نقش‌های فعلی و نقش‌های جدید برطرف شود، شناسایی کنند.
به‌عنوان مثال، در همکاری با مجمع جهانی اقتصاد، به این نتیجه رسیدیم که این سازمان‌ها استفاده گسترده‌ای از تکنولوژی‌های هوشمند در عملیات خود دارند و به همان اندازه هم به فرآیند‌های کسب‌وکار، سیستم‌های مدیریتی و کارکنان خود توجه می‌کنند.
دوم، این برنامه‌ها همه سطوح سازمان را مورد توجه قرار می‌دهند. شرکت‌های موفق، اتوماتیک‌سازی و دیجیتال‌سازی را یک برنامه تحول جامع می‌دانند که مدیریت ارشد آن را اداره می‌کند و اکثریت نیروی کار مدیریتی سازمان را در برمی‌گیرد.
سوم، بیشتر شرکت‌های موفق، برنامه آموزش خود را متناسب‌سازی می‌کنند تا هم با اهداف سازمان هماهنگ باشد و هم نیاز‌های آموزش‌گیرنده‌ها را برطرف کند. محتوای آموزشی هم تا حد امکان اختصاصی می‌شود و تکنولوژی‌ها، ابزار‌ها و سناریو‌های کسب‌وکار را که افراد در نقش‌های متغیر یا جدید خود با آن مواجه می‌شوند، پوشش می‌دهد.
در نهایت، محتوا با استفاده از اصول آموزش بزرگسالان و از طریق ترکیبی از برگزاری کلاس یا آموزش آنلاین، ارائه خواهد شد. علاوه بر استفاده از محتوای فنی، برنامه‌های موفق تغییر مهارت اجرا می‌شوند تا به افراد کمک کنند ذهنیت خود را تغییر دهند: آن‌ها به کارکنان در مورد روش‌های جدید کار کردن آموزش می‌دهند و بر فرصت‌های رشد شخصی و حرفه‌ای در دسترس آن‌ها تاکید می‌کنند.
دیده‌بانی، شکل‌دهی و تغییر
در سال‌های آینده، تقریبا هر سازمانی که عملیات‌محور است، به رویکردی سیستماتیک در برابر چالش تغییر ملزومات مهارتی نیاز خواهد داشت. طراحی، ساخت و اجرای چنین رویکردی نیازمند سه مرحله گسترده است: دیده‌بانی، شکل دادن و تغییر.
مرحله اول برنامه‌ریزی نیروی کار است. شرکت‌ها باید نیاز‌های مهارتی آینده را دیده‌بانی کنند و مهارت‌های لازم برای ارائه بلند‌پروازی‌های استراتژیک خود را تحلیل کنند. همان‌طور که قبلا اشاره شد، تقاضا برای مهارت‌ها، با استراتژی تکنولوژی یک سازمان تعیین می‌شود، بنابراین، شناخت اثر بالقوه اتوماسیون و دیجیتال‌سازی در یک سازمان و توسعه یک استراتژی قوی برای به‌دست آوردن این فرصت‌ها، پیش‌شرط لازم برای هرگونه برنامه «مهارت‌سازی درست» است.
به محض اینکه یک سازمان بداند چه ترکیب مهارت‌هایی برای نقش‌های آینده لازم است، می‌تواند این ملزومات را با مهارت‌های موجود کارکنان خود هماهنگ‌سازی کند تا بتواند برنامه‌ریزی کند که این کارکنان چگونه می‌توانند در طول زمان، در بخش‌های جدید به کار گرفته شوند و همچنین شکاف‌هایی را که باید پر شوند تا نیاز‌های نقش‌های فعلی و نقش‌های جدید برطرف شود، شناسایی کنند.
در فاز برنامه‌ریزی، شرکت‌ها همچنین باید فاکتور‌های اساسی را که می‌توانند مانع برنامه تجدید مهارت‌ها باشند یا آن‌ها را تقویت کنند، ارزیابی کنند. این فاکتور‌ها قابلیت‌های منابع انسانی یک سازمان و زیرساخت‌های آموزشی و همچنین تمایل نیروی کار به استقبال از تغییر را دربرمی‌گیرد.
سپس، یک سازمان باید مهارت‌هایی را که بر بیشترین تعداد کارکنان اثرگذار است و نقش‌هایی را که به بزرگ‌ترین تغییرات مهارتی نیاز دارند، اولویت‌بندی کند. بانک جی‌پی مورگان، چند طرح را معرفی کرده تا مهارت‌های دیجیتال کارکنان فعلی و آینده را به‌عنوان بخشی از تعهد ۳۵۰ میلیون دلاری پنج ساله خود برای مهارت‌سازی ارتقا دهد.
یک شرکت انرژی بزرگ از رویکرد بازی‌سازی برای آموزش پرسنل عملیاتی خود در روش‌های کاری جدید و دیجیتال استفاده می‌کند. پرسنل به یک کتابخانه از اپلیکیشن‌های آنلاین دسترسی دارند که در آن وظایف چالشی‌تر را انجام می‌دهند. نتایجی که به‌دست می‌آید، در یک حساب شخصی ثبت می‌شود و افرادی که عملکرد عالی داشته‌اند، پاداش دریافت می‌کنند.
در مرکز تلاش برای شکل‌دهی مهارت‌ها، باید یک قطب تحول استعداد و یک آکادمی شرکتی وجود داشته باشد که بر برنامه‌های تغییر مهارت‌ها نظارت کند و کارکنان را در مسیر یادگیری قرار دهد. این قطب همچنین باید تضمین کند که سیستم تغییر مهارت یک سازمان رشد می‌کند و خود را با نیاز‌های کسب‌وکار تطبیق می‌دهد و از تکنیک‌های چابک برای تست، سازگاری و پالایش برنامه آموزشی و سیستم‌های یادگیری استفاده می‌کند.
ارتباط بین یک سازمان و افراد آن، یک خیابان دوطرفه است. شرکت‌ها باید پیشنهاد‌های ارزشی واضح و جذابی برای کارکنان خود ایجاد کنند تا مطمئن شوند پرسنل فعلی، از مزایای توسعه مهارت‌های جدید بهره می‌برند، بنابراین سازمان می‌تواند استعداد‌های خارجی را برای پر کردن نقش‌های تخصصی جذب کند.
در نهایت، شرکت‌ها باید پروفایل‌های مهارتی سازمان‌های خود را با توسعه و به‌کارگیری زیرساخت‌ها و قابلیت‌های لازم برای تغییر مهارت‌ها در مقیاس گسترده، متحول کنند. ممکن است همه کارکنان نیاز داشته باشند مهارت‌های خود را در موضوعات گسترده‌ای مثل ارزش کسب‌وکار و اپلیکیشن‌های دیجیتال ارتقا دهند و ممکن است برخی از آن‌ها به تغییر مهارت‌های عمیق‌تر و هدفمندتر برای نقش‌های جدید نیاز داشته باشند.
آماده شدن برای آینده کار، باید به بخشی جدایی‌ناپذیر از استراتژی دیجیتال و اتوماسیون هر سازمانی تبدیل شود. آیا سازمان شما این آمادگی را دارد؟ تحول دیجیتال شما چگونه تضمین می‌کند که کارکنان شما به اندازه کافی مجهز هستند تا پاسخگوی تقاضا‌های مهارتی جدید باشند؟ آیا برنامه تغییر مهارت‌های شما به اندازه کافی رشد می‌کند تا بتوان از تکنولوژی‌های جدید و رویکرد‌های یادگیری استفاده موثر کرد؟
منبع: McKinsey
مترجم: مریم رضایی
۰
